El diseño y producción de nuevos productos y servicios es un esfuerzo que requiere las capacidades y experiencia de equipos interdisciplinares para realizar el trabajo.
Los miembros de un equipo deben comprometerse normalmente con el aprendizaje y actuar a pesar de la incomodidad de trabajar en un entorno incierto con un elevado riesgo de fracaso.
Cuando los miembros de un equipo disfrutan de un clima de "seguridad psicológica" es más probable que colaboren y aprendan de un modo que resulta vital para una innovación de éxito.
A pesar de la aceptación generalizada del potencial de los equipos para optimizar la innovación y el aprendizaje de las organizaciones, la materialización de estos beneficios ha sido contradictoria.
Nos encontramos que aunque algunos equipos cumplen e incluso superan lo que exigen de ellos a la hora de desarrollar productos nuevos y mejores, otros flaquean, fracasando a la hora de proporcionar la esperada innovación o proporcionándola a un coste mayor de lo esperado.
Equipos los cuales trabajan en el desarrollo de nuevos productos se enfrentan a los siguientes retos:
1.- La complejidad del proyecto
Para innovar, los equipos deben recurrir a múltiples disciplinas y conocimientos de vanguardia, con lo que entran en un terreno lleno de ambigüedades e incertidumbre. Por un lado, la naturaleza compleja e interdisciplinar de los proyectos de desarrollo de nuevos productos son precisamente las condiciones en los equipos se consideran más necesarios, y por otra parte, la ambigüedad y la incertidumbre creada por esta complejidad amenazan la efectividad del equipo.
Existen dos fuentes concretas de incertidumbre: la plataforma y mercado. La primera se refiere a la incertidumbre que conlleva el trabajo de diseño del proyecto, mientras que la segunda se refiere a la incertidumbre derivada de la ambigüedad de los deseos de los clientes con respecto al producto. Si añadimos la presión temporal, la conciencia de la importancia de un proyecto para la salud organizacional, y la visibilidad del desempeño, el estrés que soportan estos equipos puede ser enorme, provocando a veces que se desmoronen.
2.- La comunicación en funciones
A pesar de el carácter interdisciplinario puede proporcionar numerosos beneficios positivos, no siendo de forma automática, o incluso con un esfuerzo modesto. El efecto global de la diversidad funcional de los equipos sobre el desempeño es negativo, en especial en épocas de crisis y cambio.
El aprendizaje necesario para el desarrollo de productos y servicios nuevos y mejores exige necesariamente la experimentación, la búsqueda de ayuda y la libertad para expresar las dudas y las ideas relacionadas con el proyecto, lo cual implica riesgos interpersonales.
3.- La naturaleza temporal del trabajo en equipo
Cuando surge un proyecto o área de exploración, se selecciona a los miembros que formarán parte del equipo basándose en su capacidad para contribuir a ese determinado proyecto. Dependiendo del rango de objetivos de la organización, es posible que los individuos trabajen con personas diferentes en múltiples proyectos. Este tipo de distribución flexible permite que los proyectos cuenten con especialistas adecuados, pero al mismo tiempo la naturaleza temporal del equipo puede ser problemática.
La estabilidad de los miembros del equipo facilita el aprendizaje y la coordinación interna del equipo. Cuanto más tiempo colaboren los individuos, mejor será el equipo, debido al desarrollo "memoria interactiva".
La longevidad del grupo es de gran importancia para los equipos interdisciplinarios, debido a que regulan la relación entre diversidad y conflicto de tareas.
4.- La fluidez de los límites de un equipo
Un criterio para clasificar a un grupo de individuos como un "equipo real" es que el grupo está "delimitado", lo que significa que la condición de miembro está claramente establecida y es reconocida por todos los integrantes.
Las inquietudes que surgen para los equipos de desarrollo de nuevos productos serían:
- En primer lugar, existen límites respecto a la ventaja de cohesión. Los miembros pueden acabar centrándose excesivamente a nivel interno, dejando de lado el entorno externo y sus propias redes más amplias, perjudicando en última instancia el rendimiento del equipo.
- En segundo lugar, los equipos de desarrollo de productos pocas veces muestran límites claros y precisos y una distribución uniforme del tiempo.
5.- Los equipos están integrados en estructuras organizacionales que inhiben el trabajo en equipo
Las organizaciones suelen fracasar a la hora de diseñar estructuras que permiten a los equipos tener éxito. Algunas estructuras, de hecho, perjudican el trabajo en equipo, como las recompensas individuales y la asignación de recursos por departamentos. Se culpa a las contradictorias estructuras de recompensa de las tareas de mucho de los fracasos de los equipos.
Para lograr una motivación y un desempeño se puede conseguir con la interdependencia de la recompensa debería ser paralela a la interdependencia de la tarea. El escenario del equipo ideal, las aportaciones de los individuos o departamentos son prácticamente indiferenciables en el producto final, por lo que todos los miembros deberían compartir equitativamente las recompensas por el desempeño de su equipo.
En el próximo post intentaré desvelar como superar estos retos planteados.
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